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1991年，魏克（Michael Wellman）在体育用品行业的职业生涯以台湾耐克为起点开始了，从此他与这个行业结下了长达17年并且还在继续的缘分。1993年魏克被耐克调离台湾，负责中国大陆市场的推广。
不久，他优秀的市场开拓能力受到阿迪达斯的垂青，在带领阿迪达斯成为中国大陆市场占有率的翘楚之后，魏克被阿迪达斯调离大陆赶赴泰国，随后被调至台湾。之后，在中国遭受了抢注与造假危机的新百伦公司找到魏克，希望其带领中国市场走向一个新的起点。
无论是在耐克、阿迪达斯还是新百伦，在泰国、台湾还是中国大陆，魏克似乎总在扮演一名拓荒先锋的角色。在他看来，品牌需要经营和投入，但是投入的绝非是商标中的那几个字，而是品牌散发出来的一种气质，这种特质就是当一家企业商标不在、名称不在时，依然能够吸引消费者找到它的“磁场”。
遭遇品牌滑铁卢
上世纪90年代中后期，New Balance遭遇一系列挫折。先是New Balance在广东的生产厂商私自扩大产量，将产品流入渠道并且降价销售，导致本应属于New Balance的利润被代理商凭空拦截；接下来，New Balance 当时的中文商标“纽巴伦”又被某鞋业公司抢注。
这一系列事件带来的不仅是New Balance遭到了代理厂商的恶意伤害，而且还有充斥于满大街的售价低廉的假冒伪劣产品。New Balance本是深耕于跑鞋这一细分市场的个性品牌，认可New Balance的消费者对这个群体都有很强的归属感，而满大街的“纽巴伦”则不再彰显这种独特的气质，这导致消费者产生了认知上的混淆，直接影响了他们的忠诚度。
此外，当时的New Balance是一个标准的美国公司，它看到了蕴藏于中国这个庞大市场中的一些机会，抱着试试看的心态在广东设厂生产，但并没有设置成熟的子公司或是部门专门负责市场推广与销售。因而，一些潜在的未来消费者对品牌的认知并不清晰；再加上当时中国消费者还不太成熟，他们会因为难辨真假，买到假货而把对“李鬼”“纽巴伦”的失望迁怒于New Balance。
在这种背景下，New Balance原本就孱弱的品牌优势毁于一旦，不得不在短期内退出中国市场。对于New Balance而言，这把大火烧毁的不仅仅是工厂，也烧毁了我们“纽巴伦”的品牌。面对这一切，New Balance开始自省并进行战略调整。
2002年，当我们做好一切准备重返中国时，我们注册了新的商标“新百伦”。在这个过程之中，我们意外地发现，无论是“李鬼”“纽巴伦”横行坊间的那一阶段，还是重新注册整理推出“新百伦”的这一阶段，都有部分消费者能够很快找到我们，并且告诉我们这就是他们在找的鞋子。这让我们开始重新思索品牌的内涵，为什么这一部分消费者会找到我们，并且准确分辨出哪些是真正的New Balance，哪些是“李鬼”“纽巴伦”？
在与他们深度沟通后我们发现，他们喜欢的并非是“纽巴伦”这几个字，而是那双胖乎乎的复古慢跑鞋。此时，吸引消费者的就是我们的产品本身的气质，而非“纽巴伦”的商标。
很多企业管理者也许都对可口可乐总裁的一句话耳熟能详??“即使我的工厂被大火毁灭，即使遭到世界金融风暴，但只要给我留下可口可乐的配方，我还能重新开始，因为可口可乐的品牌在发挥作用。”近年来，中国的企业管理者也逐渐认识到品牌的重要性，然而，人们往往忽略了这句话的另一重点“给我留下可口可乐的配方”。
品牌不仅仅是一个名称，更是一种气质。这种气质就是当一家企业商标不在、名称不在时，依然能够吸引消费者的“磁场”。磁场的产生因个体的不同而不同，有些是源于产品的设计，有些是产品的质量，有些则是产品的功效。因此，我们必须整理我们传递给消费者的价值，New Balance的气质是什么？我们的磁场在哪里？
我们的价值主张
首先，New Balance所代表的舒适胜于时尚。新百伦成立于1906年，建立之初主要生产脚弓支撑器和矫正鞋，也就是说，New Balance品牌建立的基础就是产品的功能性。1976年，JIM买下New Balance，由于他本人是马拉松运动爱好者，因而对于产品的舒适度以及功能性的要求始终贯穿于New Balance的产品管理中。
在中国市场，通过明星的影响力来拉动消费者的需求是一种有效的营销手段，尤其是服装鞋类产品，明星总能代表一种时尚。中国本土的一些品牌更是习惯于依靠明星代言人和电视密集广告的模式来进行品牌经营。但是我们认为，随着消费者的日趋成熟，明星的号召力就变得不那么重要。因此我们从不邀请明星做代言人，我们认为人们应该将更多的注意力集中于自己的需求。我们将节约下来的代言费，都用在产品研发和质量保证方面。
在美国乃至全世界的运动鞋领域，一般的运动鞋只通过长短划分码段，然而脚除了有长短之分外，还存在着宽窄、肥瘦甚至脚弓高低等区别。为了向运动者提供更为舒适合脚的鞋款，New Balance的鞋类产品 | 
