|
现在，恐怕没有哪个“鞋匠”像张华荣这样风光。
一个多月前，温家宝总理到张华荣创办的东莞华坚集团视察，使这家行业“隐形冠军”浮出水面。其“发展、转型、升级”战略也引来了媒体的聚焦——昨日，人民日报、新华社、经济日报、中央电视台等多家中央媒体联合到华坚集团采访。
然而，回到12年前，那时的张华荣却很落魄，初到东莞办鞋厂，因经营不善，工厂亏得一塌糊涂，多次濒临倒闭边缘。只凭诚实守信，华坚总算抓住一根“救命稻草”——一笔生产30万双鞋的大单；此后，他不断吸取教训、不断总结经验，率先在行业内成功实现产业梯度转移，并构建了相对完善的产业链；面对日益复杂的产业形势，华坚投巨资搞研发、创品牌，迈向了产、供、销一体化。
艰难起步
“亏得一塌糊涂”时获“救命稻草”
做布鞋出身的张华荣初来东莞就遭遇了管理、人才和订单的难题，公司一度负债累累，濒临破产。知名贸易商派诺蒙的30多万双女鞋大订单让华坚渡过危机，起死回生。
华坚的故事就从这里说起，那是1996年，在厚街白濠向阳村一家台湾鞋厂将倒闭。“这家厂子的基础很好，但是台湾老板经营不善，快要倒闭了。那年10月，老板找到我，问我要不要，开价100万元。”张华荣皱着眉头，做出厚厚一摞钞票的手势，“5月我刚在厚街设立办事处，哪里掏得出这么多钱，但他的厂子实在是太诱人了。”
怎么办？买了！付不起这么多钱？先付了定金，剩下的部分只能欠账或担保。鞋厂底子虽好，但张华荣买下后却消化不良。“我以前是做布鞋的，现在却要做皮鞋，怎么管理、怎么找单，都不会，厂子亏得一塌糊涂。”
“最惨的时候我连买菜的钱都没有了。”张华荣说，不到一年时间，不仅把在南昌办厂积累的资金全部亏光，还背了一身的债。
年底，张华荣觉得实在撑不下去了，他开始盘算花点钱逃到俄罗斯去。在打电话和家里人商量时，老母吓得睡不着觉，大哥还把他臭骂了一通。当时的向阳村卢村长找到张华荣说：“有困难跟我讲，不能关厂”。
当过兵的张华荣这时也感到关键时刻要挺下来，他想方设法维持工厂的运转。不久，国际知名的贸易公司派诺蒙抛出了“救命稻草”——一笔生产30多万双鞋的大订单。
张华荣回忆，那时的不少外来鞋厂很强大，国外采购商压不下价，便想到了大陆本土制鞋厂。“当时，华坚人早上7点到晚上12点一门心思地钻研做鞋，做生意也踏实、厚道，他们就挑中了我们。”
30多万双的惊天大单还是不能让张华荣笑起来。“派诺蒙给的价很低，华坚的困难还是没有解决，但形象好了不少。”张华荣说，供应商一听说派诺蒙给华坚订单，都开始支持他，机器、原材料都可赊账，“因为觉得我们有未来”。
靠着派诺蒙的“救命稻草”，华坚熬过了寒冬，逐渐开始盈利，而派诺蒙到现在依然是华坚的大客户。
紧接着，华坚以攻为守，到一些企业招募中层管理人员。“都是做鞋，过来华坚吧，这里的发展空间更大，也能做得更好。”在张华荣的“策动”下，一批批中层干部开始担纲华坚的采购、研发、生产和接单，一改过去靠江西老表关系维持运作——“好人请不到，差人做不来”的窘况，企业开始逐渐走上现代化管理。加上比台资厂、港资厂低5－10％的接单价，华坚很快在出口上所向披靡，企业迎来自己的快速成长期。
梯度转移
完善产业链转走低利润环节
靠低价成长起来的华坚此时遭到了一些同行的“围剿”，公司上游鞋材被断供。无奈之下，华坚内部通过新设或并购方式建起完善的产业链，并先人一步地完成产业梯度转移，增强了抗风险能力。
树大招风。低价成长起来的华坚“坏了行规”，此时，一些鞋企联合起来想挤垮它。1999年开始，华坚已买不到鞋材。但华坚没有枯坐干等，很快自己动了起来。招人、买机器、开鞋材厂。
1999年5月，华坚PU大底分厂成立；2000年11月，华坚鞋材二部成立。2002年4月，华坚制鞋四厂成立， 同时成立的还有华坚模具分厂；6月，华坤工贸有限公司成立……从1999年5月到2003年的短短5年间，华坚陆续新开或收购了PU大底分厂、鞋材分厂、皮革分厂、印刷分厂、机械分厂等上游产业配套企业，在企业内部建立了较完善的产业链。
在讲究行业细分的今天，华坚这种“大而全”的方式行得通吗？
“事实证明，我们这种模式是有好处的。”张华荣认为，虽然最初自建产业链是逼出来的，但这种模式可以有效减少中间环节、降低成本，并易于品质控制。“在这两年大环境不好的情况下，我们的利润依然比行业平均利润高2－3个点，就是证明。”
通过内部整合产业链，华坚不仅飞速提升了制造能力，更从被动等待客人下订单发展到了对订单拥有选择权。如今，像COACH这样的知名品牌都是伴随着华坚一起成长起来的。
| 
